Dans tout centre de contacts, le shrinkage est l'un des éléments majeurs pour élaborer un plan de gestion des effectifs. Avec le volume d'appels et le temps de traitement, c'est l'un des facteurs ayant le plus grand impact sur votre besoin en personnel. Cependant, il est essentiel de bien maîtriser ce que le shrinkage signifie.
La plupart des planificateurs se contentent d'inclure leur taux de shrinkage observé dans le calcul des besoins pour leur plan de dimensionnement à long terme et d'utiliser ce même chiffre dans leur système de gestion des effectifs. Ce n'est pas une bonne pratique. En réalité, il y a bien plus à prendre en compte.
En effet, le shrinkage est l'une des métriques les plus mal comprises et les moins étudiées. Une partie du problème vient du fait que les planificateurs pensent la comprendre et ne prennent donc pas le temps de l'analyser en profondeur.
Qu'est-ce que le shrinkage ?
Dans les centres de contacts, le shrinkage est généralement défini comme le pourcentage du temps payé des conseillers qui n'est pas productif. Autrement dit, le shrinkage inclut tout sauf l'attente d'un appel, la conversation avec un client et le travail après appel.
Certains planificateurs incluent également le temps non payé dans le calcul du shrinkage, ce qui peut être pertinent selon l'objectif, bien que cela soit plutôt rare.
ASTUCE : La productivité est une métrique qui représente la quantité de temps payé durant laquelle les conseillers interagissent avec les clients. Elle se calcule en multipliant le taux d'occupation par l'inverse du shrinkage. Par exemple : avec un taux d'occupation de 80 % et un shrinkage de 30 %, on obtient 0,8 x 0,7, soit 56 % de productivité. Cela signifie que 56 % du temps payé, les conseillers sont en interaction directe avec un client.
Quel pourcentage de shrinkage utiliser pour vos calculs de personnel ?
Vous pouvez utiliser soit les chiffres réels de shrinkage mesurés avec votre solution WFM, soit un objectif de shrinkage. Le choix dépend de la gestion de votre centre de contacts. Dans tous les cas, il est essentiel de signaler les risques ou opportunités associés.
Par exemple, si l'objectif de shrinkage de votre centre de contacts est de 31 %, mais que la tendance réelle est de 35 %, il faut planifier en fonction de 35 % et signaler ce dépassement comme un risque financier, car cela coûtera plus cher pour atteindre les objectifs de qualité de service.
Dans une entreprise où l'on s'attend à ce que les opérations atteignent 31 % ou qui ne souhaite pas financer les 35 %, vous pouvez planifier en fonction de 31 %, tout en signalant le risque. Dans ce cas, vous aurez un risque de niveau de service, car vous prévoyez un personnel insuffisant par rapport à la tendance réelle de shrinkage.
Vous devriez calculer l'impact sur la qualité de service en fonction de votre plan de personnel avec les deux chiffres. Il s'agit en effet d'une bonne pratique car cela donne une idée précise de l'ampleur du risque. Vous pouvez toujours nuancer votre chiffre ou donner une fourchette si nécessaire. L'important est de comprendre l'ampleur du risque en entreprise.
Pourquoi diviser le shrinkage en catégories
Le shrinkage dans les centres de contacts peut être subdivisé en différentes catégories. Ces catégories de shrinkage aident à avoir une vue d'ensemble des différents facteurs contribuant au shrinkage. Elles permettent également de voir où le shrinkage peut être réduit et où cela n'est pas possible.
Créer des catégories de shrinkage est une bonne pratique pour diviser le shrinkage total en composants logiques pouvant être gérés. Il existe plusieurs façons de répartir le temps de shrinkage, mais voici une approche standard :
Catégorie 1 : Temps discrétionnaire
Cela inclut le coaching, la formation, les réunions et les briefings. C'est du temps que vous investissez dans vos agents et qui peut être activement géré.
Si vous avez un entretien individuel de 60 minutes chaque semaine, cela représente 1 heure sur 40 heures, soit 2,5 % de shrinkage.
Catégorie 2 : Temps passé hors bureau
Cela inclut les vacances, les maladies et les congés. Vous pouvez même décomposer chacune de ces trois catégories. Les vacances sont allouées par la politique de l'entreprise, les maladies sont gérées, et les congés peuvent être un avantage alloué.
Catégorie 3 : Temps pour des tâches administratives
Cela inclut les projets, les problèmes de système et le travail hors ligne. Cette catégorie concerne des activités qui peuvent ne pas ajouter de valeur en termes de productivité. En général, vous voulez que ce temps soit aussi bas que possible afin que les agents passent plus de temps à traiter les contacts.
Vous devez envisager la meilleure façon de catégoriser le shrinkage en fonction du fonctionnement de votre centre de contacts.
Comment prendre en compte le shrinkage
Lors de l'élaboration du plan de personnel à long terme dans votre centre de contacts, le shrinkage est assez simple à calculer. Une fois que vous avez le chiffre total de shrinkage, vous devez ensuite augmenter vos besoins de base. Donc, si votre calcul des besoins en personnel (en utilisant le volume, le temps de traitement et l'objectif de niveau de service) est de 100, vous devez augmenter ce besoin pour tenir compte du fait que votre personnel n'est pas pleinement productif.
Pour augmenter ce chiffre, vous devez le diviser par (1 - Shrinkage). La formule serait la suivante si votre besoin de base était de 100 et que votre shrinkage était de 30 % :
100 / (1 - 0,3) = 143
Le besoin pour 100 ETP avec un shrinkage de 30 % est de 143. Une erreur courante dans le calcul du shrinkage est de prendre les 100 et de multiplier par 130 % pour obtenir le total requis. Il est important de se rappeler que 100 ETP est ce que vous devez avoir après le shrinkage. Si vous prenez 100 x 130 %, vous obtenez 130 ETP. Si vous enlevez 30 % de 130, il ne vous reste que 91 ETP pour prendre des appels. Cette erreur vous laissera en sous-effectif.
Le shrinkage dans votre planification annuelle
La première étape dans la planification du shrinkage est de l'intégrer dans votre plan annuel. À cette étape, vous ajoutez un pourcentage de shrinkage à chaque mois de l'année. Le point de départ est de mettre le même pourcentage dans chaque mois.
Une fois cela fait comme base, examinez comment vous souhaitez appliquer la saisonnalité au shrinkage. Plusieurs options s'offrent à vous ; la premiere est basée sur la demande de volume. Une excellente façon de lisser les besoins globaux en personnel est de mettre plus de shrinkage discrétionnaire ou de vacances dans les mois avec des besoins plus faibles et d'en mettre moins dans les mois avec des besoins plus élevés.
Utiliser le shrinkage comme levier ici réduit le nombre total d'employés nécessaires car cela vous laisse avec plus de personnel lors des périodes de pointe.
Une alternative pour varier les chiffres de shrinkage tout au long de l'année sont les avantages sociaux des employés. Si les employés veulent prendre plus de congés en été ou pendant les vacances, le plan annuel est l'endroit où cela doit être ajouté, afin que cela puisse être planifié en conséquence.
Collaborez étroitement avec l'équipe des opérations sur ce point, et assurez-vous de vous aligner sur l'objectif (par exemple, comment vous équilibrez les avantages des employés avec l'efficacité).
Le shrinkage dans votre plan hebdomadaire
À mesure que des réunions sont programmées, que des congés sont pris et que d'autres activités sont planifiées, ces éléments de shrinkage sont ajoutés dans votre solution WFM pour montrer que les conseillers ne seront pas disponibles.
La plus grande quantité de shrinkage de dernière minute dans un centre de contacts sera généralement l'absentéisme, car vous ne le savez généralement pas à l'avance. Cela réduira encore la disponibilité prévue des agents de cette quantité. L'essentiel ici est de s'assurer de ne pas compter le shrinkage en double. Décidez quels éléments sont toujours planifiés à l'avance et lesquels seront ajoutés en temps réel.
Conclusion
Définissez une stratégie solide pour calculer le shrinkage et pour l'intégrer au sein de votre planification. L'équipe WFM ne peut pas gérer cette métrique, mais vous pouvez vous assurer qu'elle est correctement représentée dans le processus de planification, et que les risques et opportunités appropriés sont mis en évidence à mesure que vous vous engagez dans le processus de planification.
Faites un rapport hebdomadaire sur le shrinkage afin de clarifier la performance réelle par rapport à l'objectif fixé. Il est également recommandé d'avoir une discussion stratégique trimestrielle avec les responsables des opérations pour évaluer et ajuster, si nécessaire, le plan de shrinkage à long terme.
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