Im ersten Blogpost dieser Reihe haben wir eine Prognose des Arbeitsaufkommens erstellt. Aus dem Arbeitsaufkommen wird als nächstes der Personalbedarf abgeleitet, also die Zahl der benötigten Agenten je Zeitintervall. Das ist beispielsweise mit einem Erlang-C-Rechner möglich. Erlang-C-Rechner benötigen als Eingabewerte lediglich das Arbeitsaufkommen und das angestrebte Servicelevel.
Gehen wir nun davon aus, dass Du auch den Personalbedarf je Intervall mithilfe eines Erlang-C-Rechners bereits bestimmt hast. Der nächste Schritt besteht darin, eine Prognose für das im Contact Center verfügbare Personal zu erstellen. Damit beschäftigen wir uns in diesem Blogpost.
Die Prognose des verfügbaren Personals ist wichtig, damit Du im nächsten Schritt das verfügbare Personal mit dem Personalbedarf abgleichen kannst. Lücken werden sichtbar, die anschließend durch geschickte Planung minimiert werden können. Im Bedarfsfall wird zusätzliches Personal eingestellt und geschult.
Beginnen wir mit den drei häufigsten Fehlern bei der Prognose des verfügbaren Personals im Contact Center.
Mindestens einmal im Monat, besser aber jede Woche, solltest Du das aktuell verfügbare Personal ermitteln. Die ermittelten Informationen helfen dabei, Engpässe aufzudecken, die durch die Einstellung und Schulung neuer Agenten behoben werden können.
Der Personalschwund ist in kleinen Unternehmen besonders schwer zu prognostizieren. Wenn Du 50 Mitarbeiter in einer Abteilung hast und pro Monat einen Schwund von 1 % einplanst, ist das ein halber Agent.
Du stehst dann vor der Frage, ob Du in Zukunft von einem verfügbaren Agenten weniger ausgehst oder nicht. Weder das eine noch das andere entspricht der Prognose. Aber beides kann beeinflussen, ob Du über- oder unterbesetzt bist. Je nachdem ob Dein Contact Center mehr Wert auf Kundenzufriedenheit oder auf Kostenreduktion legt, solltest Du von 49 bzw. 50 verfügbaren Agenten ausgehen.
Du solltest außerdem Kündigungen durch Agenten und Entlassungen durch das Contact Center zunächst getrennt voneinander prognostizieren.
In Contact Centern gibt es verschiedene Agentengruppen und Anruftypen. Normalerweise wird ein Anruftyp primär von einer bestimmten Agentengruppe bearbeitet. Doch häufig wird ein Teil der Anrufe im Notfall auch an andere Teams weitergeleitet (Overflow), so dass Agenten, die z.B. normalerweise Serviceanrufe entgegennehmen, nun auch Anrufe aus der Beschwerdehotline erhalten. Es kommt auch vor, dass ganze Agentengruppen zeitweise für einen anderen Anruftyp zuständig sind.
Wenn in Deinem Contact Center komplizierte Overflow-Regelungen zum Einsatz kommen oder ganze Agentengruppen zeitweise andere Anruftypen übernehmen, kann man leicht aus den Augen verlieren, welche Agenten zu welcher Gruppe gehören.
Wichtig ist: Das Arbeitsaufkommen und der Personalbedarf werden normalerweise für bestimmte Anruftypen vorhergesagt. Daher ist es wichtig, die Agenten ebenfalls nach Anruftypen zu gruppieren, und zwar nach denen, die sie typischerweise entgegennehmen.
Sehen wir uns nun an, wie eine Prognose des zukünftig verfügbaren Personals durchgeführt wird.
Der erste Schritt besteht darin, zu ermitteln, auf wie viele Mitarbeiter - gemessen in FTEs (Full Time Equivalents) - Du aktuell zurückgreifen kannst. In diesem Blogpost definieren wir ein FTE als 40 Stunden pro Woche. Je nach Standort und Unternehmen kann ein FTE aber auch mehr oder weniger Stunden umfassen.
Nutze das System Deiner Personalabteilung, um konkrete Zahlen zu erhalten. Einige WFM-Teams erfassen nur Agenten, andere ermitteln auch die Zahl der Coaches, Teamleiter usw.
Der Abgleich mit den Agenten in Deinem WFM-System wird einfacher, wenn die verschiedenen Aufgabentypen der Agenten bereits im System der Personalabteilung enthalten sind.
So solltest die aktuelle Anzahl der Mitarbeiter mindestens monatlich, besser aber wöchentlich neu ermitteln. Dieser Wert ist die Grundlage für Deine Personalprognose.
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In manchen Contact Centern arbeiten alle Mitarbeiter in Vollzeit. In diesem Fall ist es nicht nötig, die Teilzeitbeschäftigten separat zu zählen. Hast Du aber Mitarbeiter, die weniger als 40 Stunden arbeiten, musst Du dies berücksichtigen.
Der Personalbedarf, den wir zu Beginn des Blogposts basierend auf dem Arbeitsaufkommen und dem Servicelevel bestimmt haben, wird in FTE ausgedrückt. Daher sollte auch die Berechnung des verfügbaren Personals, die wir gerade durchführen, auf FTE basieren, um beides später miteinander vergleichen zu können.
Es gibt mehrere Möglichkeiten, Teilzeitbeschäftigte in der Einheit FTE zu berücksichtigen:
1. Du stufst alle Teilzeitbeschäftigten als 0,5 FTE ein
Dies ist die einfachste Methode. Sie bietet sich an, wenn Du nur einen geringen Prozentsatz an Teilzeitbeschäftigten hast. Oder wenn Du nicht die Mittel hast, die genauen Stunden Deiner Teilzeitbeschäftigten nachzuhalten.
Die Methode ist weniger genau, gibt dir aber eine korrekte Tendenz, so dass Du die Zahl der verfügbaren Agenten nicht zu hoch einschätzt.
2. Du berücksichtigst Teilzeitbeschäftigte auf der Grundlage ihrer tatsächlichen Arbeitsstunden
Dies ist die genauere Methode. Zur Berechnung der FTE eines Teilzeitbeschäftigen teilst Du die Anzahl der Stunden, die ein Teilzeitagent arbeitet, durch die Anzahl der Stunden eines FTEs.
Wenn eine Person z.B. 24 Stunden arbeitet und ein FTE 40 Stunden umfasst, teilst Du 24 durch 40. Das sind 0,6. Diese Person würde in Deiner Rechnung also als 0,6 FTE auftauchen.
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In vielen Kapazitätsplänen wird einfach nur der „Personalschwund“ nachgehalten. Doch dadurch werden zwei ganz unterschiedliche Motive, das Unternehmen zu verlassen, miteinander vermischt: Kündigungen durch Agenten und Entlassungen durch das Contact Center. Wenn Du diese getrennt erfasst, kannst Du die verschiedenen Gründe für den Personalschwund besser berücksichtigen und damit das in Zukunft vorhandene Personal genauer vorhersagen.
Kündigungen durch Agenten ermittelst Du, indem Du einen Blick auf die historischen Daten wirfst. Das funktioniert im Prinzip wie der Forecast des Arbeitsaufkommens: Du siehst dir an, wie sich die Kündigungsrate über die Jahre verändert und berücksichtigst zusätzlich saisonale Schwankungen.
Dabei wird dir auffallen, dass Kündigungen durch Agenten ansteigen, nachdem Mitarbeiter ihre Boni am Jahres- oder Quartalsende erhalten haben. Auch die Dauer der Betriebszugehörigkeit spielt eine Rolle. Rechne bei Mitarbeitern, die weniger als ein Jahr im Unternehmen sind, mit einer höheren Kündigungsrate als bei Mitarbeitern, die schon lange dabei sind.
Erfasse daher die Kündigungsraten für beiden Gruppen am besten getrennt voneinander. Sieh Dir idealerweise die letzten 36 Monate an (je nach Branche und der Verfassung Deines Unternehmens auch mehr oder weniger).
Die Berechnung funktioniert folgendermaßen: Ermittle für die erste Mitarbeitergruppe die durchschnittliche Kündigungsrate je Monat, z.B. berechnest Du aus den Januar-Daten von 2016, 2017 und 2018 den Durchschnittswert für Januar. Führe dieselbe Rechnung für jeden Monat des Jahres durch. Anschließend wiederholst Du alles für die zweite Mitarbeitergruppe.
Um die Kündigungsrate aller Mitarbeiter zu berechnen, werden die Kündigungsraten der beiden Gruppen entsprechend der prozentualen Größe der jeweiligen Gruppe gewichtet.
Beipielrechnung: Kündigungsraten für Januar
Schritt 1: Berechne die durchschnittlichen Kündigungsraten im Januar je Mitarbeitergruppe.
Schritt 2: Ermittle den gewichteten Durchschnitt für alle Mitarbeiter für Januar.
Wiederhole die Schritte für jeden Monat. Es ist ein einfacher Berechnungsprozess. Du kannst mit Excel-Formeln eine Vorlage erstellen und diese für die anderen Monate einfach kopieren.
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Mitarbeiter werden meist entlassen, weil sie gegen Richtlinien verstoßen oder ihre Leistung nicht den Erwartungen entspricht.
Der Verstoß gegen Richtlinien bzw. mangelhafte Leistungen sind zwei unterschiedliche Gründe für eine Entlassung. Um die Entlassungsquote korrekt zu berechnen, müssen beide Gründe separat betrachtet werden, um zukünftige Veränderungen zu erkennen. Es könnte z.B. sein, dass in Zukunft die Richtlinien geändert oder dass höhere Ansprüche an die Leistung von Agenten gestellt werden. Den Einfluss beider Veränderungen solltest Du separat ermitteln können.
Die Zahl der Entlassungen kann aber nicht nur dadurch beeinflusst werden, ob Dein Unternehmen seine Richtlinien ändern, sondern auch davon, ob diese Richtlinien auch umgesetzt werden.
Ein Beispiel: Nehmen wir an, in Deinem Unternehmen gilt folgende Richtlinie: Wer dreimal unentschuldigt nicht zur Arbeit erscheint, wird entlassen. Dann wird diese Richtlinie plötzlich geändert. Nun reichen schon zwei unentschuldigte Abwesenheiten für eine Entlassung. Deine historischen Daten beruhen auf der alten Richtlinie, aber in Zukunft wird eine neue, strengere gelten. Du könntest vermuten, dass nun auch die Zahl der Entlassungen ansteigt. Doch das muss nicht unbedingt sein. Es kommt auch darauf an, wie die Richtlinie umgesetzt wird.
In unserem Beispiel könnte es sein, dass die Änderung nur ein Zeichen setzen soll, und es gar nicht geplant ist, bei zwei unentschuldigten Fehltagen auch sofort Mitarbeiter zu entlassen. In diesem Fall würde sich an der Zahl der Entlassungen in Zukunft nichts ändern.
Falls die neue Richtlinie aber durchgesetzt werden soll, ist es hilfreich, sich anzusehen wie viele Mitarbeiter in der Vergangenheit bereits zweimal im Monat unentschuldigt gefehlt haben, verglichen mit denen, die dreimal unentschuldigt gefehlt haben. Ist die Zahl dieselbe, wird die neue Richtlinie nicht zu mehr Entlassungen führen.
>Du siehst, es kann kompliziert sein, die Entlassungsquote zu ermitteln, und Du musst dafür eng mit Deinen Partnern im Management zusammenarbeiten. Es erfordert auch eine individuelle Einschätzung der Situation. Aber es zahlt sich aus, da Du die zukünftig zur Verfügung stehenden Mitarbeiter dann deutlich genauer voraussagen kannst.
Wirst Du darüber informiert, wenn ein Mitarbeiter von einem Team in ein anderes wechselt? Teilt dir das Management mit, wann ein Wechsel bevorsteht? Werden die Änderungen direkt in Deinem WFM-Tool eingetragen? Die Antwort auf alle diese Fragen sollte „Ja“ lauten.
Es ist für die Planung sehr wichtig, dass Du darüber informiert wirst, wenn ein Team plötzlich für einen neuen Anruftyp zuständig ist oder ein Mitarbeiter von Vollzeit auf Teilzeit wechselt. Du solltest außerdem über sämtliche Neueinstellungen, Versetzungen und Kündigungen informiert werden. Viele dieser Informationen kannst Du direkt aus dem System der Personalabteilung beziehen.
Wichtig ist, einen klaren Prozess zu definieren, wann Du von wem über was informiert werden willst.
Für einen zuverlässigen Personalplan ist die Prognose der künftig zur Verfügung stehenden Mitarbeiter unerlässlich. Leider kommt diese Aufgabe im Alltag oft zu kurz. Nimm Dir die Zeit, Dich darum zu kümmern.
Du solltest regelmäßig Meetings zu diesem Thema ansetzen. Wenn es nicht einen spürbaren Anteil Deiner Zeit (oder der Deines Teams) beansprucht, bedeutet das wahrscheinlich, dass Du Dich nicht genug darum kümmerst.
Vergiss nicht, dass Prognosefehler besonders groß ausfallen können, weil der Forecast nicht nur auf historischen Daten beruht, sondern auch von Deinen Beobachtungen und Interpretationen abhängt.
Miss daher die Genauigkeit Deiner Personalprognose. Wenn Deine Forecast-Genauigkeit bei +/- 1 % liegt, kannst Du auf ihrer Grundlage guten Gewissens wichtigere Entscheidungen treffen. Liegt sie aber bei +/- 20 %, eignet sich die Personalprognose nur als Richtwert.
In dem Fall musst Du davon ausgehen, dass Dir wahrscheinlich deutlich mehr oder deutlich weniger Personal zur Verfügung stehen wird als geplant. Sollte das der Fall sein, benötigst Du mehr Möglichkeiten, flexibel auf Über- und Unterdeckung zu reagieren (Überstunden, unbezahlter Urlaub, kurzfristige Änderungen im Dienstplan etc.)
Im dritten und letzten Blogpost dieser Reihe geht es darum, die Lücken zwischen dem Personalbedarf und dem zur Verfügung stehenden Personal zu füllen. Wir sehen uns bewährte Techniken an, um das verfügbare Personal so einzusetzen, dass es den kurzfristigen und langfristigen Bedarf der nächsten Wochen bis hin zu mehreren Monaten optimal deckt.