Eine der Kernkompetenzen des Workforce Management (WFM), mit denen wir einen messbaren Mehrwert für das Unternehmen generieren, ist die realistische Schätzung der Arbeitskosten für das Contact Center. Hierbei kann die Budgetplanung im Contact Center eine extrem komplizierte Angelegenheit sein, bei der es immer wieder zu Konflikten zwischen dem Management und der Unternehmensführung kommt...
Sobald Sie in so einer Diskussion den Begriff “Erlang” verwenden, haben Sie die Aufmerksamkeit Ihres Gegenübers schon verloren. Das liegt daran, dass sich in der Regel niemand damit auskennt.
Solche “fremden” Begrifflichkeiten führen oft zu Verwirrung und erwecken den Eindruck, Sie würden Ineffizienzen in Ihrem Contact Center verbergen. Es ist doch so: Die Geschäftsleitung und die Finanzabteilung bevorzugen einfache Zusammenhänge.
Sie wollen eine super simple Tabellenkalkulation, die die Bedarfe zeigt und wie diese Bedarfe zustande kommen. Das liegt daran, dass das Management oft einen ganz anderen Kontext hat und meist eine völlig andere Sprache spricht.
Schauen wir uns den gesamten Prozess zur Contact Center Planung einmal ganz genau an.
In der Chefetage wird zunächst ein Geschäftsplan für das Planungsjahr erstellt. Dieser übersetzt die strategischen Ziele in konkrete Jahresziele. Diese Ziele sind in der Regel direkt mit den finanziellen und servicebezogenen Zielen verknüpft.
Hier ein paar Beispiele:
In der Regel will die Geschäftsführung alle drei Ziele jährlich verbessern. Wer will das nicht. Wird jedoch in einer der drei Kategorien keine Steigerung erzielt, gilt das häufig als Scheitern. Das hat mehrere Gründe:
Wachsender Umsatz bedeutet, dass Ihr Unternehmen wächst. Dann haben Sie wahrscheinlich entweder mehr Kunden, oder Ihre bereits vorhandenen Kunden zahlen mehr für Ihre Dienstleistung.
Wachstum wiederum bedeutet, dass Sie mehr finanzielle Mittel in neue Technologien investieren können und Verbesserungen vorantreiben können, durch die Ihr Unternehmen noch effektiver wird.
>>Lesen Sie hier, was Sie tun können, wenn Ihr Unternehmen wächst, Ihr Call Center aber nicht…
Wenn Sie die Gewinnspannen verbessern, dann nutzen Sie Ihren Rationalisierungseffekt aus. Das ist dasselbe Prinzip, das wir uns auch im Workforce Management zunutze machen: Das „Pooling-Prinzip“. Wenn mehr Leute in der Warteschlange sind, heißt das für uns: mehr Wirtschaftlichkeit. Dasselbe gilt für das Unternehmen insgesamt.
Ihr Unternehmen verdankt seine Existenz seinen Kunden. Und deren Erwartungen steigen immer mehr, und es wird immer schwieriger, diesen Erwartungen gerecht zu werden.
Wenn Sie es schaffen, Ihre Kunden glücklich zu machen, und wenn Sie wissen, dass sie Ihr Unternehmen weiterempfehlen würden, dann ist das ein gutes Zeichen dafür, dass Sie weiterhin wachsen werden.
Parallel zum Geschäftsplan sollte das WFM einen Kapazitätsplan ausarbeiten, in dem es seine Erfahrungen einfließen lässt. Dieser Plan muss die Bedarfe (wie viele Vollzeitmitarbeiter Sie jeden Monat brauchen) mit dem prognostizierten tatsächlichen Personalbestand abgleichen.
Ihre Finanzabteilung muss daraufhin mit dem prognostizierten tatsächlichen Personalbestand rechnen, nicht mit dem Personalbedarf!
Es ist das voraussichtliche Personal, das Sie bezahlen müssen, nicht der theoretische Bedarf.
>> Lesen Sie auch: Workforce Management im Contact Center, wessen Job ist das eigentlich?
In einer idealen Welt würden das benötigte und das voraussichtliche Personal natürlich genau übereinstimmen. In diesem Fall hätten Sie jeden Monat exakt so viele Mitarbeiter, wie Sie brauchen, um Ihre Kunden zu bedienen und dabei das Service Level im Contact Center konstant zu halten.
Es wird höchstwahrscheinlich so sein, dass Sie in den meisten Monaten entweder über- oder unterbesetzt sind.
Wenn es dazu kommt, müssen Sie entscheiden, welche Kröte Sie schlucken wollen. Wenn das Contact Center überbesetzt ist, dann kostet das die Anteilseigner mehr als nötig. Wenn Sie unterbesetzt sind, können die Kunden Ihre Mitarbeiter nicht schnell genug erreichen und Ihr Service Level leidet. Diese Entscheidungen wirken sich direkt aus auf die erwarteten Kosten aus.
An dieser Stelle ziehen Sie noch einmal den Geschäftsplan heran, der immer ein bestimmtes Maß an Profitabilität voraussetzt. Als nächstes nehmen Sie die nötigen Anpassungen vor, bis die Pläne (Geschäftsplan und Kapazitätsplan) zueinander passen.
Unten sehen Sie ein paar Möglichkeiten, wie Sie Ausgaben Ihres Contact Centers entweder erhöhen oder verringern können, damit sie mit den Planungsvorgaben übereinstimmen:
Hier ein Beispiel dafür, wie sich der Personalbedarf ändern kann, wenn Sie Service Level oder Shrinkage erhöhen oder verringern.
Diese drei gebräuchlichsten Level sollten Sie evaluieren, wenn es darum geht, Kosten anzupassen.
Wenn wir annehmen, dass ein Agent im Jahr rund 50.000 Euro kostet, beliefen sich die Kosten für den Kundenservice wie folgt:
Beachten Sie, dass die Kosten in dem Beispiel zwischen 550.000 Euro und 1,1 Millionen Euro variieren – das bedeutet eine Verdoppelung der Kosten in ein und demselben Personalplanungszeitraum.
Viele Unternehmen entwickeln ihre Personaleinsatzplanung im Contact Center auf Grundlage der aktuellen Situation, anstatt die Variablen anhand unterschiedlicher Szenarien festzulegen.
Gehen Sie niemals davon aus, dass die Personalbedarfe des vergangenen Jahres auch für dieses Jahr gelten!
In jedem Planungszyklus eines Contact Centers sollte man noch einmal einen Blick auf die Auswirkungen der Ausgaben werfen. Wenn Unternehmen wachsen und sich weiterentwickeln, ändern sich ihre Bedürfnisse.
So kann es etwa sein, dass in einem Jahr der Fokus auf dem Kostenmanagement liegt und die durch Trainingsmaßnahmen verursachte Shrinkage verringert werden sollte.
Und schon im nächsten Jahr kann es geboten sein, mehr Geld in die Mitarbeiter zu investieren und für die Kunden erreichbarer zu sein – und überhaupt das Geld zu haben, das in die Personalausstattung gepumpt werden kann.
Wenn Sie also Ihren Kapazitätsplan entwickeln, eruieren Sie zunächst, was der Fokus des Unternehmens sein wird. Nutzen Sie diese Information, um daraus die Szenarien zu bauen, die Sie für die Planung brauchen.
Wenn Sie diese Einblicke nicht bekommen, beginnen Sie mit den drei folgenden Szenarien:
In diesem Szenario formulieren Sie, was Sie brauchen werden, wenn sich in Bezug auf das vorangegangene Jahr nichts ändert: gleiche Produktivität, keine Veränderungen bei der Shrinkage, gleiches Service Level.
Der “Economy Plan” ist die kostengünstigere Version des “Baseline”-Szenarios. In diesem Fall nehmen Sie an, dass die Produktivität steigt, die Shrinkage sinkt und das Service Level niedriger ist (also etwa 70/30 statt 80/20).
Das ist der Premium-Plan – ziemlich genau das Gegenteil vom „Economy Plan“. In diesem Szenario geben Sie Ihren Firmenchefs einen Ausblick darauf, wie sie in Ihre Mitarbeiter und Kunden investieren können (und zwar auf Kosten Ihrer Anteilseigner).
Wahrscheinlich wird keiner dieser Pläne perfekt sein. Tatsächlich sind die beiden zuletzt genannten Versionen eher Extreme. Ihr Sinn besteht unter anderem darin, dass sie eine Debatte darüber in Gang bringen, an welcher Stelle des Kostenspektrums Ihr Contact Center stehen will.
Am Ende werden nicht Sie es sein, die/der die wesentliche Entscheidung trifft. Aber als WFM-Experte/in haben Sie hier die einzigartige Gelegenheit, der Unternehmensführung Einblicke und Fachwissen bereit zu stellen.
Verzetteln Sie sich dabei nicht mit “Erlang” oder anderem Branchenjargon. Sprechen Sie lieber von Szenarien und Trade-Offs, und wie die verschiedenen Hebel sich auf die Kosten auswirken.
Dann werden Ihre Kollegen verstehen. Es ist auf jeden Fall der beste Weg, wenn Sie Ihre Skills ausbauen möchten und wollen, dass Ihre Ideen Gehör finden.
Vielleicht dauert es ein wenig, bis Sie dieses System in Ihren Contact Center-Planungsprozess integriert haben. Seien Sie also geduldig.
Aber vor allem: Machen Sie den ersten Schritt und fangen Sie an!
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