Wie Call Center Daten helfen, den Betrieb zu verbessern

Workforce Management ist der Dreh- und Angelpunkt für einige der wichtigsten Daten in einem Unternehmen. Wie diese Daten genutzt werden, kann entscheidend dafür sein, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht.

In einer meiner Führungspositionen im WFM war ich bei einer Firma beschäftigt, die zwar sehr profitabel war, aber ineffizient gearbeitet hat. Ich machte den Chef in einem Meeting auf eine Liste der „Betriebssünden“ aufmerksam, die wir dort begingen. Seine Antwort war: „Wir haben eine der besten Gewinnspannen in der Branche.“ Das war tatsächlich der Fall, aber lediglich auf effektives Offshoring zurückzuführen. Wir verdienten also auf dieselbe Art Geld wie unsere Konkurrenten. Aber die Einsparungen waren nicht skalierbar. Die Folge: Sobald unsere Konkurrenz ihren Betrieb neu geordnet hatte, waren sie in der Lage, Kosten einzusparen, unsere Preise zu unterbieten und uns aus dem Markt zu drängen.

Um sich von der Konkurrenz abzusetzen, muss man herausfinden, aus welchen operativen Daten relevante Informationen gewonnen werden können, mit denen sich der Betrieb optimieren lässt.

Einige Beispiele hierfür sind Kontaktdaten (Art und Zeitpunkt der Interaktion mit dem Kunden), Produktivitätsdaten wie durchschnittliche Bearbeitungszeit und Shrinkage, und personenbezogene Daten (wo befinden sich die Mitarbeiter und welche Aktivitäten führen sie aus). Diese Daten können für das Unternehmen sehr wertvoll sein, sofern sie interpretiert werden und nicht ungenutzt liegen bleiben. In vielen Unternehmen wird diesen Daten jedoch nicht die Aufmerksamkeit und Beachtung geschenkt, die sie verdienen. Durch gezielte Datenanalyse und -interpretation können Sie die Profitabilität Ihres Unternehmens steigern.

Der erste Schritt für die Wertmaximierung dieser Daten ist die Erkenntnis, dass sie existieren. Das mag selbstverständlich klingen, aber viele WFM-Teams haben gerade mal die Kapazität, den verwaltungstechnischen Teil der Arbeit zu erledigen: Prognose, Einsatzplanung und die Echtzeit-Kontrolle (Real-Time-Adherence, RTA). Es fehlt oftmals einfach die Zeit, die wertvollen Daten zu identifizieren und sie zu analysieren. Wenn Sie eine Führungskraft im Workforce Management oder im operativen Geschäft sind, nehmen Sie sich die Zeit, Möglichkeiten zur Optimierung zu identifizieren. Wenn Sie ein Workforce Management Analyst oder ein Teamleiter sind, sprechen Sie mit Ihrem Manager über diese Möglichkeiten. Solange Sie sich nicht die Zeit nehmen, die Daten in verwertbare Informationen zu verwandeln, werden sie hieraus keinen Nutzen ziehen können.

Welche Daten sollten Sie sich ansehen?

• Kontaktvolumen nach Art
  • Inbound
  • Outbound
  • Offline-Arbeit (z.B. Arbeit, die nicht über die ACD registriert wird).
• Bearbeitungszeit
  • Zeit im Kundengespräch (Sprechzeit)
  • Zeit für die Bearbeitung des Kundenanliegens (Nachbearbeitungszeit)
  • Zeiten der Nichtverfügbarkeit, die relevant sind
• Daten zu den Agenten
  • Welche AUX-Codes werden verwendet (und haben sie einen Bezug zur Shrinkage)?
  • Anrufeffizienz (z.B. durchschnittliche Bearbeitungszeiten (AHTs) mehrerer Agenten-Gruppen, die verschiedene Arten von Anrufen bearbeiten)

Die wichtigsten Datenpunkte unterscheiden sich je nach Art des Contact Centers und Branche. Was sind die Themen, die Ihr Unternehmen oder Ihre Führungskräfte bewegen? Liegt der Fokus auf der Verbesserung der Customer Experience? Sind es Kosteneinsparungen? Oder ist es von Bedeutung, als besonders attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden? Wahrscheinlich ist es eine Kombination aller drei Punkte, aber vermutlich stehen einzelne Themen im Vordergrund. Das Verständnis dieser Dynamik hilft Ihnen dabei, Ihre Ideen klar zu formulieren.

Nun, da Sie im Besitz von Daten sind, wie geht es weiter?

Es gibt zwei Dinge, die Sie mit den Daten tun können:

1. Zusammenhänge herstellen
   1. Entwickeln Sie ein Verständnis dafür, wie die unterschiedlichen Datenpunkte zusammenhängen. Einige Beispiele:
      1. Setzen Sie den Net Promoter Score oder die Kundenzufriedenheit in Beziehung zu Ihrer durchschnittlichen Antwortgeschwindigkeit (ASA) oder das Service Level. Welches ist die optimale ASA für Ihre Kundenziele? Sie könnten überbesetzt sein.
      2. Abbruchrate versus Service Level - Während bei jedem Service Level eine gewisse Abbruchrate erwartet wird, finden Sie vielleicht heraus, dass Ihre Kunden schneller auflegen oder länger warten als angenommen.
      3. AHT verschiedener Agenten-Gruppen - Wenn Sie verschiedene Gruppen haben, die dieselbe Art von Anrufen bedienen (oder multi-skilled sind): ab wann wird das Ertragsmaximum überschritten?
      4. Anrufeingangsmuster versus Intraday Service Level - sind Sie zu gewissen Tageszeiten regelmäßig über- oder unterbesetzt?
   2. Wie Sie sehen, können Sie eine Vielzahl von Daten betrachten und unterschiedliche Korrelationsanalysen durchführen.
2. Trends erkennen
   1. Steigt oder sinkt eine bestimmtes Maß im Zeitverlauf?
   2. Gibt es hierfür offensichtliche Ursachen?
   3. Hat Ihr Call Center etwas als „normal“ akzeptiert, nur weil es schon immer so war? Ein gutes Beispiel sind niedrige Service Level an Montagen.

Sobald Sie die Erkenntnisse und Trends erarbeitet haben, sollten Sie sich überlegen, wie Sie Ihre Verbesserungsvorschläge der Führungsebene präsentieren wollen.

Beginnen Sie mit einer Problemdarstellung, die bei der Führungsebene ankommt. Sehen Sie es mit deren Augen. Zu welchem Problem wollen Sie eine Lösung beitragen? Welche Fakten und Schlussfolgerungen wollen Sie präsentieren?

Einige Tipps:

• Sprechen Sie immer in Euro oder Vollzeitäquivalenten (FTE).
• Geben Sie eine ausgewogene Empfehlung.
  • Welches sind die Nachteile oder negativen Aspekte?
  • Berücksichtigen Sie die allgemeine Erwartungshaltung, dass Workforce Manager ausschließlich effizienzgetrieben handeln.
• Besprechen Sie Ihre Ideen vorab mit jemandem, der ein Befürworter sein kann und Ihnen Feedback gibt.
• Seien Sie geduldig. Es dauert oft, bis Dinge in Bewegung kommen, aber es lohnt sich letztendlich!

Dazu ein Beispiel:

Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie aufgrund der Auswertung der Daten Ihre Geschäftszeiten anpassen müssen und Sie wissen, dass das Thema ‘Kundenservice’ von der Führungsetage priorisiert wird, könnte eine gute Problemstellung so aussehen: „Unsere Kunden erhalten keinen Service wenn Sie ihn benötigen.“ Damit unterstreichen Sie, dass Sie an einer kundenorientierten Lösung arbeiten. Zusätzlich können Sie anhand der Daten darlegen, dass Sie besseren Kundenservice bieten können, wenn Sie Ihre Service-Zeiten entsprechend der tatsächlich eingehenden Anfragen ausdehnen.

Dann könnten Sie neue Einsatzpläne präsentieren, die zeigen, wie Sie die Personalkapazität an das Verteilmuster für die ausgeweiteten Geschäftszeiten anpassen würden. Schließlich weisen Sie nach, wie sich Ihre Planungseffizienz erhöht und dass Sie im Idealfall dasselbe oder ein besseres Service Level mit der gegebenen Personalkapazität erreichen würden. Die Übertragung der verbesserten Planungseffizienz in FTE-Ersparnisse macht es leicht, die finanziellen Einsparungen zu berechnen, indem Sie den Jahreslohn pro FTE zugrunde legen. So präsentieren Sie der Führungsebene die Problemstellung, die empfohlene Lösung und die finanziellen Einsparungen in einem Durchgang.

Probieren Sie diese Techniken aus und lassen Sie uns wissen, wie es bei Ihnen funktioniert hat!

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