Budgetierung im Contact Center: Was Dein WFM-Team dazu beisteuern kann

Alle Jahre wieder! Für die vielen Unternehmen, die mit dem Kalenderjahr planen, werden nun die Budgets kalkuliert. Oft spielt das Workforce Management Team dabei keine große Rolle, aber das sollte es. Dieser Artikel zeigt Dir einige Möglichkeiten auf, wie Dein Workforce Management Team Informationen zu diesem Prozess beisteuern kann.

Im Allgemeinen sieht der Workforce Management Prozess im Call Center folgendermaßen aus:

1. Dein Contact Center erstellt einen „Geschäftsplan“ für das kommende Jahr.
   • Dieser ist normalerweise an einen strategischen Langzeitplan gebunden.
   • Der Geschäftsplan setzt die Prioritäten und Leistungskennzahlen für Dein Call Center.
2. Hauptbestandteile des Geschäftsplans sind:
   • Umsatzerwartungen (wie viel Geld werden wir einnehmen)
   • Benötigte Gewinnspanne (wie muss unsere Gewinnspanne für die Aktionäre ausfallen)
   • Eine einfache Rechnung führt Dich dann zu der für Ausgaben verfügbaren Geldmenge.
     • Beispiel - Wenn Du 1 Million € einnehmen und eine Gewinnspanne von 50% benötigst, könnest Du 500.000 € ausgeben.
3. Sobald die Ausgaben feststehen, entscheidet die Führungsetage, wieviel in die direkte Arbeit fließt (z.B. telefonierende Agenten), in den Support (IT, Rechnungswesen, operative Führung, Support Teams) und in andere zu erwartende Ausgaben.
4. Die Ergebnisse werden in die Planung verbreitet, um Abteilungsziele und Einstellungspläne zu erarbeiten.

Das Ergebnis dieses Prozesses wird „Top Down“ Personalanforderungen genannt, weil die Anzahl der einstellbaren Mitarbeiter für Kontakte von oben herab festgelegt ist. Zahlreiche Contact Center sind dauerhaft unterbesetzt, weil diese Top Down Anforderungen nach unten durchgedrückt werden. Das wird manchmal mit der abstrakten Anforderung untermauert, es „einfach hinzukriegen.“ Wenn es nur so einfach wäre! Du musst eine „Bottom Up“ Personalanforderung entwickeln, und das funktioniert am besten mithilfe einer Darstellung der benötigten Mitarbeiter anhand von Kosten, untermauert durch Szenarios und Optionen.

Die Rolle von Workforce Management

Welche Rolle spielt das Workforce Management ? Es gibt zwei Möglichkeiten, die Finanzierung der Ressourcen zum Umgang mit Anrufern zu betrachten.

Die erste Option ist die Höhe der Ausgaben, die sich das Unternehmen leisten kann (Top Down). Die zweite ist die Anforderung zum Erreichen des Service Levels (Bottom Up). Letzteres stellt eine große Gelegenheit dar, weil die Anzahl der benötigten Agenten je nach gewünschtem Service Level und Shrinkage stark variieren kann. Als kritischer Partner des Unternehmens kann das WFM Team den Rahmen des Gesprächs bilden und die Daten liefern.

Betrachtung von Service Level und Shrinkage im Kontext von Budgetierung und Ausgaben

Die Grafik oben verdeutlicht Deine Optionen für den Aufbau einer Bottom Up Anforderung. In der grundlegenden Prognose (vor der Planung einer Vergrößerung des Umfangs) bleibt entweder alles gleich, oder Du gibst mehr aus, oder weniger. Es ist eine einfache, aber mächtige Sichtweise, um die Diskussionen zu Variablen bei der Personalplanung zu vereinfachen. Ohne diese grundlegende Unterhaltung können die Diskussionen unangenehm werden, weil das Aufkommen sich verändert, ebenso wie die Bearbeitungszeiten sich ändern können. Beide dieser Faktoren werden berücksichtigt. Du verlierst das Entscheidende aus den Augen, wenn Du nicht vorher auf das Service Level und die Shrinkage blickst. Betrachte dazu das Beispiel unten mit den Agenten-Anforderungen für alle Szenarien, alle mit 100 Anrufen pro Stunde und 300 Sekunden durchschnittlicher Bearbeitungszeit (AHT).

Dies wurde zur Veranschaulichung vereinfacht. Für eine vollständige Jahresplanung musst Du zusätzlich die tatsächliche Verteilung der Personalkapazität über das Jahr berücksichtigen. Aber um es zu veranschaulichen sind dies die Anforderungen, die eine Personaleinsatzplanung ausgibt. Beachte dabei, dass es sich nicht um nur eine Antwort handelt, Du erhälst mehrere unterschiedliche Szenarien in einer sehr einfachen Darstellung. Mithilfe dieser Informationen kann die Führung entscheiden, ob es sich lohnt, die Service-Level-Anforderungen zu verändern - entweder, um Geld einzusparen, oder um mehr auszugeben und den Kundenzugang zu erhöhen. Diese Anleitung ist ebenfalls sehr gut geeignet, um den Einfluss der Shrinkage auf die erforderliche Personaldichte aufzuzeigen. Bei angenommenen 22.000 € Kosten im Jahr pro Agent, addieren sich die Arbeitskosten wie folgt:

Bemerkenswert ist dabei die Tatsache, dass bei gleichbleibendem Anrufaufkommen sowie angenommener Bearbeitungszeit die Kosten von 242.000 € bis auf 500.000 € steigen, also beinahe auf das Doppelte. Es ist dabei unabdingbar, dies transparent zu halten, damit Entscheidungen getroffen werden können. Kein Contact Center arbeitet mit null Schwund. Dies als Bezugspunkt zu haben, steigert jedoch die anschauliche Wirkung erheblich. Oft wird Shrinkage wenig geplant und als „Arbeitskosten“ angesehen. Du kannst die klaren Unterschiede in den Anforderungen je nach Service Level und Anrufaufkommen erkennen. Es besteht kein großer Unterschied bei 100 Anrufen pro Stunde in nur dieser einen Schleife.

Die besten Workforce Management Teams erarbeiten Szenarien für Unternehmensleitungen. Führungen von Organisationen müssen Kompromisse eingehen, um die Bedürfnisse der Kunden (Service Level), Angestellten (Shrinkage) und Anteilseigner (Profit) in der Waage zu halten. Um diese wichtigen Entscheidungen treffen zu können, braucht die Führung harte Daten und Analysen vom WFM-Team. Die Daten sagen Dir, wie sich die Zahlen verhalten und die Analyse zeigt die entsprechenden Auswirkungen. Zum Beispiel kannst Du theoretisch Personal bis zu einem Service Level von 20% einplanen und weniger für die Arbeit ausgeben. Wenn Du das tust, wird sich Deine Auslastung jedoch im 90%+ Rahmen bewegen und es wird ein Burn-out bei den Angestellten hervorrufen und den Abgang der Arbeitskräfte erhöhen. Daher sind bei dieser Entscheidung auch die Folgen für die Angestellten und die Kosten für Ersatz mit zu berücksichtigen.

Anforderungen in Einklang bringen

Nachdem Du die Szenarien durchgespielt hast und die Führung die Bottom Up Anforderungen akzeptiert hat, müssen diese nun mit den Top Down Anforderungen unter einen Hut gebracht werden. Ohne diese Abstimmung bleibt die Arbeit für die Bottom Up Anforderungen rein akademisch. Wenn die Führung die Bottom Up Anforderungen annimmt und den geplanten Variablen zustimmt, dann ist alles auf einer Linie. Geschieht das nicht und die endgültige Anzahl der Mitarbeiter bleibt unter diesen Anforderungen, dann muss das Workforce Management Team die erwarteten Service Level veröffentlichen. Damit sicherst Du die vollständige Transparenz und die Erwartungen sind klar. Es gibt eine Abweichung zwischen den Anforderungen und der Finanzierung. Das hat niedrigere Service Level zur Folge (oder Überstunden in letzter Minute, welche die Kosten über Budget steigen lassen).

Um diesen Prozess völlig zur Reife zu bringen, können mehrere jährliche Planungszyklen erforderlich sein. Beginne mit einfachen Dingen. Veröffentliche Deine Anforderungen, stelle Szenarien vor, die Service Level und / oder Shrinkage Optionen darstellen. Zeige die Diskrepanzen zwischen benötigtem und vorhandenem Mitarbeiteraufkommen auf. Dies wird gesunde Diskussionen hervorrufen und Dich auf den richtigen Weg führen und Dein Unternehmen erfolgreich machen.

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