So bauen Sie eine starke Beziehung zwischen Ihrem WFM-Team und dem Kundenservice auf

Ihr Workforce Management und die operativen Teams sind wichtige Zahnräder im Getriebe einer komplexen Maschine. Greifen sie nicht perfekt ineinander, geht die Maschine kaputt. Zu oft wird diese Beziehung jedoch dem Zufall überlassen. Teams mit umsichtigen Führungskräften und Teammitgliedern, die einen natürlichen Sinn für Zusammenarbeit haben, bauen gewöhnlich eine starke Beziehung auf. Teams, die ausschließlich auf ihre eigene Leistung fokussiert sind und ständig an Performance Indikatoren gemessen werden, neigen untereinander zu Auseinandersetzungen und Schuldzuweisungen. Wir arbeiten in einem sehr stressigen Umfeld und ohne den unbedingten Willen, eine gute Beziehung zwischen den Teams aufzubauen, werden wir schnell scheitern.

Wie also schafft man es, eine optimale Beziehung zwischen diesen beiden Gruppen aufzubauen? Zunächst gilt es herausfinden, warum es zwischen den Gruppen Konflikte gibt. Die Mitglieder der operativen Führung (Teamleiter und Manager der Front-Office-Agenten) haben einen der anspruchsvollsten Jobs im Contact Center. Sie müssen eine Vielzahl von Vorgaben in allen Geschäftsbereichen erfüllen, die zudem von Jahr zu Jahr herausfordernder werden. Da die Unternehmen permanent nach Möglichkeiten suchen, Kosten zu reduzieren, übernehmen diese Führungskräfte zunehmend auch administrative Aufgaben. Entgegen dieser Arbeitsrealität wird oft gesagt, dass sie eigentlich nur für eines zuständig sind: Das Coaching der Agenten. Spricht man mit den Workforce Managern, herrscht dort die Auffassung, dass die Teamleiter für etwas ganz anderes verantwortlich sind. Nämlich, dass sie dafür zu sorgen haben, dass die Agenten ihren Einsatzplan einhalten.

Workforce Manager stehen vor einer anderen Herausforderung. Sie haben einen viel engeren, datengetriebenen Aufgabenbereich. Dies hat Vor- und Nachteile. Ein wesentlicher Vorteil liegt darin, dass es einfacher ist, Algorithmen zu erstellen, mit denen sich ein Ergebnis voraussagen lässt. So beispielsweise die Prognose des Anrufaufkommens und der Personalbedarf. Ein Nachteil ist, dass die Daten manchmal so komplex sein können, dass es schwierig wird, einem Dritten, der damit nicht vertraut ist, die Zusammenhänge zu erklären. Obwohl es für den Workforce Manager selbst einfach und verständlich erscheint. Workforce Manager beschäftigen sich mit Prognose, Einsatzplanung und Echtzeit-Management. Effizienz und Service-Level-Management des Contact Centers sind Herausforderungen, mit denen sie unmittelbar konfrontiert werden. Und das den ganzen Tag lang.

Während die eine Gruppe ein breites Aufgabenfeld hat und letztlich rechenschaftspflichtig für alles und jedes im Call Center ist, fokussiert sich die andere Gruppe auf ein kritisches Element des Geschäfts. Beide Gruppen überschneiden sich in einem der anstrengendsten Bereiche im Call Center. Dort nämlich, wo die Kunden auf Ihre Ansprechpartner, die Agenten, treffen. Eine starke Beziehung zwischen diesen Gruppen bringt große Vorteile. Erstens haben sie komplementäre Fähigkeiten. Beide Gruppen schauen aus unterschiedlichen Blickwinkeln auf die gleichen Herausforderungen. Führt man beide Perspektiven zusammen, lässt sich ein besseres Ergebnis erzielen. Darüber hinaus sind ihre Schicksale eng miteinander verbunden. Es ist vermeintlich einfach, die Schuld für schlechte Resultate den anderen zu geben. Solange jedoch die Kunden nicht von hochqualifizierten Agenten betreut werden und die Wartezeit der Kunden am Telefon möglichst kurz ist, verfehlt die Operative Ihre Ziele und niemand ist erfolgreich.

So können wir die Gruppen zusammenbringen:

1. Machen Sie ein monatliches Strategie-Meeting mit den wesentlichen Ansprechpartnern

• Dies ermöglicht es den Teams, sich in einem stressfreien Umfeld auszutauschen.
• Erstellen Sie eine Agenda, zu der beide Teams beitragen können.
• Konzentrieren Sie sich auf die Lösung gemeinsamer strategischer oder laufender geschäftlicher Herausforderungen. Nutzen Sie die Meetings nicht, um einzelne Vorfälle zu besprechen. Sonst werden sie ineffizient.
• Lassen Sie abwechselnd jedes Team von einem Erfolgserlebnis berichten. Für das WFM-Team ist es toll, von einer überragenden Kundenerfahrung zu hören. Für die Kundenservice-Einheiten ist es wichtig zu hören, wie die Effizienz durch eine bessere Einsatzplanung gesteigert werden konnte.

2. Stellen Sie sicher, dass sich die Ziele nicht widersprechen

• Teamleiter sind oft für Ziele verantwortlich, die mit dem Workforce Management kollidieren und umgekehrt.
• Es ist in Ordnung, dass Teams unterschiedliche Ziele haben. Dort jedoch, wo es Überschneidungen gibt, müssen die Ziele angeglichen werden um unnötige Konflikte zu vermeiden. Ein Beispiel: Teamleiter sollen eine hohe Fluktuation vermeiden, während Workforce Manager für eine hohe Auslastung der Agenten sorgen müssen. Je höher die Auslastung, desto höher die Fluktuation (gewöhnlich bei Auslastung von >90%). Workforce Management und Teamleiter konkurrieren hier in ihren Zielen. . Wenn die Jahresziele entwickelt werden, sollten die Leiter des Workforce Managements und des Kundenservice ihre Ziele miteinander teilen und Feedback des jeweils anderen Teams einholen.

3. Bauen Sie Beziehungen auf

• Beziehungen werden von Menschen aufgebaut und gepflegt. Viel zu oft beschäftigen sich Mitglieder von WFM und Kundenservice nur miteinander, wenn es um die Arbeit geht. Gehen Sie gemeinsam zum Essen, trinken Sie eine Kaffee oder, sofern es sich um örtlich verteilte Teams handelt, spielen Sie zusammen ein Spiel während der regelmäßigen Telefon- oder Videokonferenzen.
• Ermutigen Sie Ihre Teams, neugierig zu sein, wer Ihre Kollegen sind und was sie tun. So fördern Sie eine positive Einstellung. Fehlt diese, werden Menschen oft misstrauisch.
• Führungskräfte im WFM und im Kundenservice sollten sich Zeit nehmen, die Mitglieder des jeweils anderen Teams kennen zu lernen. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur verantwortlich für Ihr eigenes Team, sondern eine Führungskraft innerhalb der ganzen Organisation.

Die Führungskräfte von WFM und Kundenservice müssen wie ein Orchester zusammenspielen. Es genügt nicht, wenn jeder Bereich sein Bestes gibt. Alle müssen auf die gleichen Ziele hinarbeiten, harmonisch und synchron. Es erfordert eine Menge Arbeit und viel Hingabe, diese Zielsetzung zu verfolgen. Die Beziehung innerhalb des Teams zu entwickeln und zu optimieren ist aufwendig und gelingt nur, wenn man sich darauf konzentriert. In der anspruchsvollen Welt der Contact Center wird dieses nicht über Nacht geschehen und kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Führungskräfte die Basis dafür schaffen, dass die Teams tatsächlich zusammenarbeiten und ihre Synergie nutzen können, anstatt die Schuld für verpasste Ziele stets anderen zuzuschieben. Das Geschäftsumfeld wird immer anspruchsvoller. Langfristig erfolgreich sein, können nur die Unternehmen, die innovativ sind und die unterschiedlichen Talente ihrer Mitarbeiter zu nutzen wissen.

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