8 Errores Al Realizar Informes y Análisis De WFM Que No Te Puedes Permitir Cometer

Gracias a Ian Robertson de The Forum y a Simon Waldron de injixo por su valiosa contribución a este post.

El valor de los informes y el análisis

Con cada ciclo de WFM, los planificadores más experimentados analizan y realizan informes sobre lo que ha ido bien y lo que ha ido mal. Idealmente, en cada iteración los clientes deben obtener una mejor experiencia, los agentes deben tener una carga de trabajo más consistente, la eficiencia de la planificación debe mejorar, etc. Estos resultados se monitorizan mediante métricas como la precisión de las previsiones, el ajuste de la programación y la adherencia de los agentes al plan.

Algunos planificadores consideran que la realización de informes es una tarea administrativa, carente de prestigio. Esto no tiene sentido. La finalidad de los informes y del análisis es mejorar continuamente los resultados de la planificación para poder alcanzar los objetivos de negocio de la empresa. Los informes demuestran que la función de planificación aprende y mejora de sus errores, y sirven como punto de referencia para identificar el trabajo bien hecho por parte del equipo de planificación.

Cualquiera que sea el de ejercicio análisis a realizar, es imprescindible una buena práctica matemática y estadística. Por ejemplo, nunca se deben tomar promedios de promedios. Y hay que utilizar periodos de evaluación adecuados, por ejemplo, medir la precisión de las previsiones a nivel de intervalo para evitar ocultar las desviaciones intradía dentro de los totales diarios. En este post, asumimos que el lector ya conoce las matemáticas asociadas a los contact centers, exploramos algunos errores estratégicos y aconsejamos cómo evitarlos.

Error 1: Informes sobre los KPIs incorrectos

No todos los datos necesarios para la elaboración de informes serán fácilmente accesibles. Es tentador realizar informes sobre las métricas para las que los datos están fácilmente disponibles, en lugar de las que son realmente importantes. Los datos pueden existir en silos, pero es tarea del planificador crear informes que consoliden los datos de fuentes dispares en un informe completo, significativo y procesable. Ayuda a esta tarea que los sistemas que contienen los datos originales permitan extraerlos. Los buenos sistemas de WFM, por ejemplo, incluirán una API (interfaz de programación de aplicaciones) que facilite la importación de los datos necesarios a la herramienta de elaboración de informes elegida, ya sea una aplicación de hoja de cálculo o una herramienta de inteligencia empresarial.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI, Key Performance Indicator) de WFM deben reflejar la estrategia y los objetivos de negocio de la compañía. En muchos contact centers, se utilizan los mismos KPI genéricos sin cuestionarlos. Echemos un vistazo a algunos KPI populares y deconstruyámoslos.

Precisión de la previsión

Nadie discute que unas previsiones precisas son la piedra angular de un buen proceso de planificación. El 95% de precisión es un objetivo común, pero a menudo se selecciona sin ninguna base racional. La mejor previsión no es necesariamente la más exacta, sino la que conduce a los resultados correctos. Incluso una previsión con un 100% de precisión no tiene valor si se ignora. Una previsión que sólo tenga un 80% de precisión, pero que provoque la decisión correcta, puede ser clave para alcanzar el éxito. Citando a Ian Robertson, de The Forum, "la precisión de las previsiones no es una medida de éxito, sino una forma de entender el nivel de flexibilidad que hay que incorporar al plan".

Hacemos previsiones para poder elaborar planificaciones que se ajusten sistemáticamente a la demanda y a la oferta. Para obtener los beneficios de esto, se necesitarán cambios en la fuerza de trabajo y eso requiere la acción de la operación, no del equipo de planificación. Simon Waldron, de injixo, sugiere que "el departamento de operaciones necesitará tener respuestas a estas preguntas":

• Si falta personal, ¿contratarás?
• Si sobra personal, ¿dejarás de sustituir a los agentes que se marchen?
• Si necesitas más flexibilidad de turnos, ¿requerirás de la intervención de RRHH?

Contracción

La contracción es el porcentaje de tiempo pagado que los agentes no están disponibles para gestionar contactos. Incluye las actividades improductivas del día a día, como las pausas, las reuniones, las sesiones de formación y las sesiones individuales de seguimiento, además del tiempo fuera de la oficina ya sea por vacaciones, enfermedad, retrasos o ausencias inesperadas en general.

¿Es la contracción necesariamente algo malo? A simple vista, parece que al reducir la contracción, aumentan automáticamente las horas de productividad, lo que te ayudaría potencialmente a alcanzar tus objetivos con mayor fiabilidad. Reduciendo la contracción, se pueden atender más llamadas, con un mejor nivel de servicio, sin necesidad de contratar personal adicional. Por tanto, ¿qué problema hay?

Simon Waldron nos recuerda que reducir la contracción viene con un coste asociado:

• ¿Qué tan práctico es reducir el ratio de enfermedad? Sólo las empresas con una cultura tóxica de contratar y despedir intentan disuadir a los empleados de que cojan bajas por enfermedad cuando lo necesitan. Métricas como los niveles de ausencia, la adherencia y las tasas de conformidad se abordan mejor en reuniones cara a cara entre el agente y el supervisor.
• Aumentar el tiempo libre del agente podría reducir el ratio de enfermedad, pero esto simplemente cambia un factor de contracción por otro.
• Se pueden cancelar las reuniones cara a cara, las sesiones de coaching y la formación para gestionar los picos, pero sin formación, la calidad se resiente, la rotación aumenta y el TMO (tiempo medio de operación) aumenta.

La contracción conlleva otras dificultades, pero obsesionarse con la contracción, al igual que obsesionarse con las horas extras, es un error clásico de la gestión del WFM.

Nivel de Servicio

El nivel de servicio (NS) es la única métrica que prácticamente todos los contact centers utilizan para medir el rendimiento. Parece una herejía cuestionar si se debe informar sobre él. Pero Ian Robertson ha descubierto que la satisfacción del cliente no siempre está relacionada con el nivel de servicio. Para muchos miembros de The Forum, los tiempos de espera para una amplia gama de tipos de llamadas tienen un impacto casi nulo, siempre que la llamada se responda antes de 10 minutos y se preste un buen servicio. Por tanto, el NS no siempre es garantía de calidad ni de buena experiencia del cliente. Adicionalmente, los objetivos de NS pueden impulsar comportamientos no deseados, como la interacción brusca con los clientes.

Muchos contact centers tienen un objetivo de NS del 80% en 20 segundos, sin entender por qué. De hecho, la utilización del 80/20 no tienen una base científica detrás. Se remonta a los albores de los call centers, donde 3 timbres del teléfono estadounidense tardaban 20 segundos y el 80% se tomó prestado del principio de Pareto. Una buena práctica es elegir un objetivo de NS en base al sector empresarial en el que opera tu contact center, ya que por ejemplo, 20 segundos es demasiado tiempo para los servicios de emergencia, aunque en muchos otros casos, más de 20 segundos puede resultar bastante aceptable. Cuanto más agresivo sea el objetivo de NS, mayores serán las necesidades de personal y los costes.

Error 2: No balancear los KPIs

Los objetivos siempre tienen consecuencias imprevistas. Ian Robertson nos dice: "Por sí solo, cualquier objetivo es fácil de alcanzar". Podemos alcanzar nuestro objetivo de productividad haciendo un mal trabajo. Podemos alcanzar nuestro objetivo de calidad eternizándonos en cada llamada, y podemos reducir los costes perdiendo a todos nuestros clientes o quemando a nuestros agentes para que todos renuncien. Incluso se puede alcanzar el objetivo de NS desviando todas las llamadas que estén fuera del objetivo de NS al final de la cola. Con todo esto se consigue el objetivo, pero se pierde de vista el objetivo general.

El método llamado "cuadro de mando integral" puede ayudar. El proceso de WFM debe satisfacer a múltiples partes interesadas, por lo que debe haber KPI para cada categoría:

• Agentes: Los agentes desmotivados dan un mal servicio al cliente y es probable que se vayan. La puntuación de Net Promoter Score del empleado, los índices de rotación y de enfermedad son buenos KPIs para medir la satisfacción del empleado.
• Clientes: No les gusta esperar, pero la satisfacción del cliente (CSAT) y la puntuación de Net Promoter Scre (NPS) del cliente son mejores indicadores de satisfacción que el NS.
• Finanzas: Hay que controlar los costes, por lo que el coste por llamada y los ingresos son importantes.
• Cumplimiento: El cumplimiento de normas como los tiempos máximos de espera en sectores regulados, la legislación sobre el tiempo de trabajo y las cláusulas de penalización en los contratos de BPO (externalización de procesos empresariales) puede ser fundamental para el negocio.

Ian Robertson nos aconseja: "Los indicadores clave de rendimiento que elijas deben medir el grado en el cual estás alcanzando lo que has definido en tu estrategia empresarial". La estrategia debe incluir:

• Visión: ¿Cuáles son los objetivos de tu organización? Éstos deben ser comunicados por sus dirigentes y aparecer también en su informe financiero anual.
• Valores: Una vez más, deben ser comunicados por la dirección y probablemente aparezcan en el "playbook" de la empresa y en la formación inicial. Describen la forma en que se debe cumplir la visión.
• Marca: Los valores de tu marca también afectan a los KPI. Los clientes de las marcas de bajo coste esperan hacer concesiones en el servicio a cambio de un precio bajo. Los clientes de las marcas premium esperan un servicio eficiente y de alta calidad.

Error 3: Utilizar los mismos KPIs año tras año

La única constante es el cambio. Esto suena trillado, pero definitivamente se aplica cuando hablamos de informes y análisis de WFM. Las empresas lanzan nuevos productos y atienden a diferentes grupos demográficos de clientes con diferentes expectativas de servicio. Los nuevos canales de comunicación empiezan a prosperar y otros disminuyen. Los contact centers no pueden ignorar el impacto en las expectativas de los clientes y en los imperativos empresariales de acontecimientos como la crisis financiera de 2007 o la pandemia de COVID-19 de 2020. Simon Waldron nos lo recuerda: "A principios de 2020, con la explosión de la pandemia, para muchas organizaciones era completamente irreal seguir centrándose en los niveles de servicio y la precisión de las previsiones. Había que pasar a centrarse en la tasa de respuesta y la resolución de la primera llamada".

Los KPIs no deben permanecer estáticos. Una buena práctica es que la revisión de los KPIs forme parte del ciclo de planificación anual.

Error 4: Demasiados KPIs

Ian Robertson cita al renombrado psicólogo George Armitage Miller, famoso por su artículo El mágico número siete, más o menos dos. En él se afirma que la memoria de trabajo de un ser humano típico sólo puede almacenar 7 datos. Algunos contact centers afirman hacer un seguimiento de docenas de KPIs. Esto no sólo contradice el consejo de Miller, sino que además es un despilfarro, y puede llegar a ser desmotivador y contraproducente. En cuanto te das cuenta de que no puedes alcanzar todos los objetivos de tus KPIs, de manera instintiva tendemos a centrarnos en los más sencillos de alcanzar y a descuidar los más difíciles, independientemente de cuáles sean los más importantes.

Los KPIs son precisamente eso: indicadores clave de rendimiento. Son medidas estratégicas que desde dirección se deben controlar. También tienen su sitio las métricas de rendimiento operativo, pero no hay que confundirlas. No es razonable esperar que dirección preste atención a cada uno de los indicadores a la hora de tomar decisiones estratégicas. El axioma "más es menos y menos es más" se aplica también a los KPIs. Simon Waldron aconseja que "4 KPIs por grupo de interés se considera buena práctica".

Error 5: Informes que no pasan la prueba del '¿y qué?'

TL;DR no es la respuesta que quieres de los usuarios de tus informes de WFM. No tiene sentido proporcionar informes que nadie lee: documentos de "sólo-escritura". Ian Robertson reflexiona: "¿Lees los términos y condiciones de los sitios web antes de hacer clic para aceptar? Si los lees, ¿los consideras útiles o están escritos por abogados para abogados?". Piensa en quién consume tus informes. ¿Son claras las implicaciones y las acciones requeridas o los lectores se preguntan '¿y qué?'? Si te pasa esto último, es probable que tu informe haya sido escrito por analistas para analistas.

Los planificadores a menudo revelan ideas con el potencial de ofrecer un valor real a la organización. Sin embargo, este potencial sólo se puede materializar si se leen los datos y se actúa en consecuencia. "No tienes una segunda oportunidad para causar una primera impresión" es un axioma que se puede aplicar también a los informes de WFM. Por ello, asegúrate de que el documento comienza con un "resumen ejecutivo" que destile los mensajes clave, las percepciones y las acciones recomendadas.

Error 6: No dirigirte a tu público

Otro axioma que se aplica a los informes de WFM es "nunca subestimes su inteligencia, pero nunca sobreestimes sus conocimientos". Es fundamental adaptar el lenguaje al de tu público objetivo.

Nivel de facilidad de lectura

Ian Robertson revela que "el grupo de trabajo de gestión del conocimiento de The Forum llegó a la conclusión de que los informes de WFM deben asumir un nivel de facilidad de lectura como si el lector tuviera nueve años". Una buena práctica es no utilizar nunca 10 palabras cuando basta con una. No utilices palabras largas o desconocidas cuando con una palabra corta y común funciona igual de bien. Si buscas en Google "nivel de facilidad de lectura" encontrarás muchos sitios que estiman la edad de lectura del texto que pegas. No siempre podrás reducir la edad de lectura de un informe de WFM a 9, pero suele ser fácil quitarle unos cuantos años.

Historias

Cuando queremos que la gente se crea una idea o escuche lo que decimos, las historias pueden ser realmente poderosas. Pero un error común es contar la historia desde la perspectiva del escritor, no del lector. Es un problema bastante común en muchas organizaciones, que la dirección y la gestión de operaciones no se entusiasman con los objetivos y los retos del equipo de planificación. Se preocupan mucho más por los resultados que el equipo de planificación hace posibles.

Ian Robertson aconseja: "La única historia que podemos estar seguros de que interesará a nuestro público es la suya propia, así que ¿por qué no hacer que la historia sea sobre ellos?". Pinta una visión de lo que sería su éxito para que se motiven y empiecen a actuar.

Piense en lo que motiva a tu audiencia. Para algunos es el crecimiento y los logros, para otros la reducción de riesgos y para otros una administración más fluida. Es de esperar que el director del contact center se preocupe por la rotación de personal, mientras que el director financiero se centre en la reducción de costes.

Error 7: Uso incorrecto de los gráficos

Tipos y formatos de gráficos

Los sistemas de WFM, las aplicaciones de hojas de cálculo y las herramientas de business intelligence ofrecen una enorme biblioteca de tipos de gráficos. Es muy fácil dejarse seducir por una selección de gráficos complicados, con innumerables colores, efectos 3D, sombras, etc. En realidad, los gráficos elaborados rara vez ayudan a transmitir el mensaje de forma clara y sucinta. Presumir de gráficos no suele ser una decisión inteligente.

Los tres gráficos siguientes presentan la misma información:

Echémosles un vistazo:

• El primer gráfico muestra porcentajes fraccionarios, lo que es más preciso de lo necesario. Utiliza siempre el nivel de precisión adecuado.
• Los dos primeros gráficos utilizan 3D y esto reduce la claridad en lugar de aumentarla. En general, debe evitarse el 3D.
• El primer gráfico es un gráfico de dónut, que es un derivado del gráfico circular. Los gráficos circulares suelen ser más difíciles de interpretar para el ojo humano que los gráficos de barras debido a la dificultad para detectar las diferencias angulares. Esto se amplifica en los gráficos de dónut, ya que el ángulo en el centro no está claro.
• El color debe utilizarse con moderación. El primer y el segundo gráfico utilizan colores de semáforo, pero no hay nada intrínsecamente bueno, malo o indiferente en ninguno de los valores expuestos. Un solo color es más fácil de leer y distrae menos.
• El tercer gráfico transmite la información de forma clara y concisa, sin distracciones. En otras palabras: mantenlo simple.

Hay situaciones en las que un gráfico circular o de dónut es apropiado, si quieres por ejemplo destacar las similitudes. En nuestro caso sería que el norte y el sur tienen el mismo valor, entonces un gráfico circular tiene sentido. Si se quiere poner de manifiesto incluso pequeñas diferencias, es preferible un gráfico de barras.

Escala del gráfico

La elección de la escala puede afectar a las conclusiones que el lector saca de los datos. Fíjate en estos dos gráficos, que pretenden medir la precisión de las previsiones:

En el primer gráfico parece que la previsión fue bastante acertada. Hay algunas discrepancias, pero el resultado global parece positivo. El segundo gráfico revela grandes desviaciones. De hecho, los mismos datos se presentan en ambos gráficos. Un planificador sin escrúpulos podría elegir el primer gráfico para convencer a la dirección de que el rendimiento de las previsiones es bueno, lo que está muy lejos de la realidad. Por otro lado, el segundo podría usarse para revelar la debilidad de las previsiones y argumentar a favor de un nuevo enfoque de previsión.

Error 8: Plan de acción no claro

El propósito de los informes y el análisis de WFM es mejorar continuamente los resultados de la planificación para que se alcancen los objetivos objetivos de negocio de la empresa. Se aprende más cuando nos equivocamos que cuando acertamos. Cuando una lección revela la necesidad de actuar, hay que resaltarla.

Ian Robertson aconseja: "Cada información que compartimos, cada informe que producimos, cada presentación que hacemos, debe tener un claro plan de acción. Si no hay ninguna acción que emprender, todo el esfuerzo invertido en la elaboración del informe -y todo el esfuerzo de los interesados en digerirlo- es un desperdicio".

La planificación consiste en eliminar desperdicio y los planificadores deben aplicar el mismo rigor a los informes que al resto del ciclo de WFM.

¿Qué es una "acción"? Puede que no implique un cambio tangible inmediato. Puede tratarse de instigar la investigación para encontrar una solución. Puede ser dejar de hacer algo que no añade valor, crea riesgo o resta rendimiento. Ian Robertson concluye: "No tiene por qué ser un cambio, a veces la acción puede consistir en seguir haciendo lo que se está haciendo. Si la gente no sabe que está en el camino correcto, se desviará de él. A veces, la acción puede ser celebrar los aciertos".

Más información

▶️ ¿Quieres más consejos sobre los informes y el análisis de WFM? Echa un ojo al vídeo de nuestro webinar (en inglés).