Cet article est le premier d’une série de 3 sur les fondamentaux de la prévision comprenant tout ce qu’il vous faudra pour briller en Workforce Management. Dans les faits, un des principaux défis dans les centres de contacts actuels est de réaliser une bonne prévision et une bonne planification. Si vous y arrivez, le reste est bien plus facile. A travers ces 3 articles, nous vous aiderons à assimiler quelques unes des meilleures techniques de l’industrie pour prévoir et planifier plus intelligemment. Nous espérons que ces méthodes et astuces feront de vous un héros de la prévision !
Pour quelqu’un qui démarre dans la prévision, c’est un vrai défi. Alors que vous construisez votre prévision et votre planification les attentes augmentent. On en veut toujours plus.
Que ce soit concernant une plus grande précision de la prévision ou l’amélioration de la granularité (par exemple passer du mensuel au quotidien), plus vos pratiques s’amélioreront plus les attentes grandiront.
Détaillons maintenant des astuces pour démarrer le processus de planification. La première, quelle que soit votre niveau est d’avoir un objectif clair. Il ne s’agit jamais de réaliser la prévision uniquement pour la prévision.
La prévision mensuelle :
Quand vous démarrez, l’objectif devrait être de mettre les Opérations dans la “bonne direction”.
Qu’est ce que cela signifie ?
En fait, cela signifie que vous n’allez pas passer un an à essayer de construire une prévision super précise. Vous y arriverez au fil du temps.
Vous devriez plutôt vous focaliser sur ce que vous pouvez construire rapidement et donner des indications sur le nombre d’ETP (Equivalent Temps Plein) dont vous avez besoin comparé au nombre d’ETP disponibles ou à venir.
Un ETP est l’équivalent d’un salarié travaillant à temps plein. Le nombre d’heures répond à la législation locale. En France, un ETP est de 35 heures par semaine. Les Opérations doivent combler l’écart entre les ressources dont vous disposez et celles dont vous avez besoin.
Votre prévision mensuelle devrait diriger vos recrutements et les affectations. C’est l’objectif de cette procédure. Si votre prévision mensuelle ne vous met pas en capacité de donner les bonnes informations pour le plan de recrutement, c’est que vous êtes à côté de la cible.
Pour déterminer le nombre d'ETP dont vous avez besoin, vous allez devoir faire coïncider la prévision pour la charge de travail et celle pour les ressources planifiées.
La charge de travail est tout simplement le volume de contacts multiplié par la DMT (Durée Moyenne de Traitement). Ces deux prévisions se basent sur les données historiques disponibles dans l’ACD ou une base de données interne. Commencez par sélectionner un groupe sur lequel réaliser la prévision.
Récupérez autant de données historiques que possible. Idéalement, vous pouvez remonter sur les 36 derniers mois afin de vous donner une bonne visibilité sur les évolutions de volumes et de la DMT ainsi qu’une perception de la saisonnalité.
Le plus facile pour démarrer est d’identifier la croissance annuelle pour déterminer le volume de l’année à venir. Voici un exemple simple permettant de calculer un facteur de croissance simple.
Tableau 1 : Croissance annuelle du volume de contacts
Comme votre croissance était de 4% sur une année puis 3,8% sur l’année suivante, l’approche la plus simple est est de prendre la croissance moyenne qui est de 3,9% et l’appliquer sur l’année passée pour calculer la prévision de volume de l’année prochain.
Dans l’exemple ci-dessus, cela revient à ajouter 2.106 au volume de 2018, ce qui nous donne une prévision de 56.106 contacts pour 2019.
Pour faire la répartition mensuelle, prenez le volume moyen par mois pour déterminer quel pourcentage de contact annuel correspond à chaque mois.
Tableau 2: Volume moyen de contacts par mois
Pour la prévision 2019, vous devez seulement multiplier le pourcentage de chaque mois par le volume total prévu pour l’année.
Si votre prévision de volume annuel est de 56.106, votre volume mensuel sera le suivant :
Tableau 3: Prévision de volume de contacts par mois
| Janv. | Fév. | Mars | Avril | Mai | Juin | Juil. | Août | Sept. | Oct. | Nov. | Déc | |
| Forecast 2021 | 5268 | 4125 | 4741 | 5795 | 4215 | 5795 | 5500 | 4215 | 3688 | 4478 | 4741 | 3161 |
| % sur l'année | 9,4% | 7,5% | 8,5% | 10,3% | 7,5% | 10,3% | 10,3% | 7,5% | 6,6% | 8,0% | 8,5% | 5,6% |
Voici une façon simple de rapidement obtenir une prévision qui donnera des indications macro à vos Opérations.
Vous pouvez répéter le même processus avec la DMT (Durée Moyenne de Traitement) mais, comme vous travaillez sur des moyennes, vous appliquerez le pourcentage sur la moyenne annuelle et non pas sur le total comme pour la volumétrie.
Vous devez également répéter la même procédure pour les prévisions hebdomadaires ou quotidiennes. Je vais maintenant vous expliquer plusieurs façons de réaliser des prévisions sur des granularités plus fines.
Il y a plusieurs façons d’obtenir une prévision quotidienne et hebdomadaire. D’abord, commencez par l’objectif.
L’objectif de cette prévision est de déterminer où vous devez planifier votre équipe. Une question qu’on me pose souvent est si la prévision quotidienne et mensuelle doivent correspondre parfaitement.
La réponse est non.
Vos prévisions mensuelles sont faites très en amont avec peu d’informations précises. En vous rapprochant de la date, vous avez mis à jour les données relatives à votre activité pour améliorer la précision de votre prévision.
Donc, si vous considérez que la prévision hebdomadaire est seulement une répartition mathématique de la prévision mensuelle, vous ratez quelque chose.
Vous devez absolument rapprocher les prévisions mensuelles (long terme) et hebdomadaires (court terme). Supposons que vous étudiez la prévision à 3 mois.
Vous avez réalisé une prévision mensuelle et peut-être même hebdomadaire sur ce trimestre. Jusque là, c’est logique qu’elles correspondent. Mais, la période s’approchant, dans les 3 à 6 semaines, vous devriez ajuster votre prévision hebdomadaire afin d’affiner la planification de vos équipes.
Comme vous disposez de nouvelles informations pour modifier votre prévision à court terme, vous devriez consigner les changements et leurs raisons.
Voici un exemple :
Votre prévision de volume d’appels pour les 3 prochains mois va augmenter de 10% chaque année, ce qui est cohérent avec votre performance passée.
A la fin du premier mois, on vous informe qu’il y a un changement dans la procédure de facturation qui va probablement provoquer des demandes d’informations de la part de vos clients.
Dans cas, vous allez augmenter votre prévision hebdomadaire et consigner la raison de ce changement. En faisant ceci, vous ne vous contentez pas d’expliquer la modification mais vous pouvez également confronter votre hypothèse et la réalité.
Si vous pensez que les appels liés à la modification de facturation vont générer un volume supplémentaire de 5% et comparer avec ce qui est réellement arrivé, vous pourrez réutiliser cette donnée la prochaine fois que la facturation est modifiée afin d’affiner votre prévision.
Il y a 2 méthodes pour construire vos prévisions hebdomadaires et quotidiennes :
1) L'approche ascendante
ou
2) La distribution mensuelle
Quand vous adoptez une approche ascendante, vous réalisez la prévision par jour et vous déroulez sur l’ensemble du mois.
Pratiquement, votre prévision quotidienne se transforme en prévision mensuelle.
La distribution mensuelle est l’exact opposé. Vous créez la prévision mensuelle puis répartissez à la semaine puis à la journée en fonction de leur pondération.
Etudions ces deux méthodes :
Quand vous démarrez votre prévision quotidienne, vous prenez la même approche que précédemment. Au lieu d’appliquer la croissance annuelle du volume de contacts sur chaque mois, vous l’appliquez sur chaque journée de l’année précédente.
Avec cette méthode, votre prévision correspondra à chaque date de l’année précédente (par exemple le 3ème lundi de janvier 2019 et le 3ème lundi de janvier 2020). Une fois celle-ci réalisée et avant de consolider les données sur le mois, il vous faut prendre en compte les congés.
Certains congés tombent toujours à la même date (Noël par exemple) mais d’autres arrivent sur des jours différents et changent donc d’une année à l’autre. Pour prendre en compte les congés, il faut donc considérer les journées avant, pendant et après le congé de l’année précédente.
Vous identifierez comment le volume est impacté par le congé sur les journées de la semaine. La plupart du temps, seule la semaine du congé est impactée.
Une fois que vous avez finalisé votre prévision quotidienne, vous pouvez simplement consolider sur les 52 semaines de l’année pour obtenir une prévision hebdomadaire ou sur les 12 mois de l’année pour avoir une prévision mensuelle.
C’est la méthode la plus communément utilisée car il est plus facile de travailler avec 12 points de références (les volumes mensuels) que 365 (les volumes quotidiens).
De plus, beaucoup de Centres de Contacts ont une solution de Workforce Management qui recueille les données historiques sur la répartition des volumes et utilisent ces modèles pour distribuer le volume mensuel en volume quotidien.
Quand vous utilisez cette méthode, vous créez la prévision mensuelle comme nous l’avons fait au début de cet article. Ensuite, vous utilisez la répartition quotidienne des données mensuelles.
Par exemple, si le 3ème lundi de janvier représente 2% du volume de janvier et que votre prévision pour janvier est de 10.000 appels alors votre prévision pour cette journée sera de 200 appels.
Evidemment, il vous faut ajuster en fonction des congés comme vous l’avez fait pour l'approche ascendante. C’est une étape importante qui peut facilement être oubliée si vous n’avez pas une checklist pour vous assurer de bien prendre en compte tous les congés.
Pour les prévisionnistes qui travaillent sur différents marchés, gardez en tête que les contacts peuvent habiter dans des pays différents et donc avoir des congés différents de ceux de votre centre de contacts.
Je n’insisterai jamais assez sur ce point. Vous devez utiliser la Business Intelligence pour toute prévision basée sur les données.
La Business IntelIigence consiste en toute les données qui peuvent expliquer pourquoi le futur sera différent du passé.
Le changement de procédure de facturation cité plus haut est un exemple parfait de Business Intelligence. D’autres exemples peuvent être des campagnes marketing, le lancement d’un nouveau produit, un changement de conditions ou une évolution du site web.
Il y a des dizaines de choses qui peuvent évoluer. Vous avez besoin d’être informé de chacune d’entre elles.
Une Best Practice est d’organiser des réunions hebdomadaires et mensuelles avec les différents départements qui peuvent avoir un impact sur la volumétrie. La réunion mensuelle sera stratégique alors que les réunions hebdomadaires seront plus pratiques.
Dans la réunion mensuelle, vous pourrez convier le marketing, les ventes, les opérations, la facturation,...
Lors de cette réunion, vous devez balayer tous les éléments qui ont pu avoir un impact dans le passé et voir si des actions similaires sont prévues ainsi que demander si quoi que ce soit à venir risque d’impacter les volumes.
La raison pour laquelle il vaut mieux réaliser une liste d’éléments qui peuvent impacter la volumétrie est que cela permet de s’assurer que la discussion ne se limite pas à ce que les autres responsables pensent impacter la volumétrie.
Lors des réunions hebdomadaires, il est préférable de rappeler les impacts identifiés pendant la réunion mensuelle et voir si les hypothèses initiales ont changé.
De plus, il convient de traiter les sujets à court terme qui pourraient impacter les volumes (par exemple le ré-appel).
Disons que vous n’avez pas réussi à atteindre votre objectif de Qualité de Service sur les dernières semaines et que cela devrait continuer. Si votre taux d’abandon est élevé, il est probable que les contacts vont rappeler, ce qui va provoquer une augmentation artificielle de la volumétrie.
En fin de compte, le ré-appel ne constitue pas de nouveaux contacts, mais, d’un point de vue Qualité de Service, vous devrez inclure l’augmentation de volumétrie dans votre prévision.
L’autre raison de prendre en compte cet effet est que lorsque vous construirez votre prévision pour l’année prochaine, vous devrez soustraire ce volume additionnel des données réelles, en supposant que vous aurez suffisamment de ressources l’année prochaine.
Maintenant que vous avez créé la prévision de charge de travail, la prochaine étape consiste à prévoir le besoin en personnel.
Ce n’est pas aussi simple que de prendre le besoin en personnel actuel et appliquer un taux de croissance.
Il y a bien plus à faire et nous en parlerons dans notre prochain article.