La clé pour réussir le budget d'un centre de contacts

Charles Watson Workforce Management 8 mars 2017 5 min de lecture

Ca recommence tous les ans ! Quel que soit votre secteur d’activité, il faut à un moment établir les budgets de l’année à venir. La plupart du temps, l’équipe Workforce Management n’y joue pas un rôle majeur, pourtant cela devrait être le cas. Regardons ensemble comment apporter votre pierre à l’édifice.

Tout d’abord, voici comment est généralement construit le budget en personnel :

  1. L’équipe dirigeante définit un “Plan Opérationnel” pour l’année à venir.
    1. En général ce plan est lié à un objectif stratégique à plus long terme
    2. Ce plan définit les priorités et objectifs à atteindre pour l’entreprise
  2. Les éléments clés de ce “Plan Opérationnel” sont :
    1. Les attentes en terme de revenu
    2. L’objectif de marge
    3. Un simple calcul vous donne le montant disponible pour les dépenses.
      1. Par exemple, avec un revenu d’1M€ et une marge de 50% alors vous pouvez dépenser 500k€
  3. Une fois que les dépenses sont fixées, les responsables doivent déterminer combien seront allouées à l’Opérationnel (les conseillers qui prennent les appels), combien aux services transverses (information, RH, encadrement et support) et combien pour les autres dépenses attendues.
  4. Les résultats sont transmis en interne pour définir les objectifs de chaque département et les éventuels plans de recrutement.

C’est une approche “descendante” du besoin en effectif car le nombre de conseillers que vous pouvez budgéter vient du sommet. Avec une telle approche, beaucoup de centres de contacts se retrouvent sensiblement en sous-effectif. La consigne est parfois même accompagnée d’une simple recommandation du type “faites en sorte que ça marche”. Si seulement c’était si facile ! Vous devez mettre en oeuvre une approche “ascendante” et la meilleure façon d’y arriver est d’élaborer un besoin en effectif avec les coûts associés et d’inclure dans votre démarche des scénarios et les options possibles.

Alors, quel rôle joue l’équipe Workforce Management là dedans ? En fait, il y a deux façons d’aborder la budgétisation des effectifs en centres de contacts. La première se base sur le chiffre d’affaires pour déterminer le budget en personnel (approche descendante). La seconde consiste à calculer l’effectif concrètement nécessaire pour atteindre un objectif de Qualité de Service (approche ascendante).Cette dernière approche est beaucoup plus réaliste car les objectifs de Qualité de Service et de Shrinkage peuvent faire varier significativement le besoin en personnel. Le service WFM, en tant que composante essentielle de l’activité, se doit de fournir les données qui alimenteront la réflexion.

Comment aborder la Qualité de Service et le Shrinkage dans le contexte du budget et des dépenses.

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Le schéma ci-dessus montre comment vous devriez aborder les différentes options si vous construisez votre budget sur la base d’une approche ascendante. En prenant en compte une charge de travail identique (avant d’anticiper une augmentation des volumes), et toutes choses égales par ailleurs, vous pouvez décider de dépenser plus, moins ou autant. Cela parait évident mais c’est c’est une excellente mise en lumière des variables qui impactent le besoin en ressources. Sans cette présentation initiale, les échanges peuvent devenir confus car d’autres variables vont influer sur le résultat, comme une augmentation de la charge de travail et/ou un changement du Temps Moyen de Traitement. Ces deux facteurs seraient alors éludés et vous perdriez de vue votre objectif premier : étudier l’influence de la Qualité de Service et du Shrinkage.

Prenons l’exemple ci-dessous, le besoin en personnel est calculé pour tous les scénarios avec un volume de 100 appels par heure et un TMT de 300 secondes.

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Ce calcul a été simplifié à titre indicatif. Pour un planning à l’année, vous devriez également considérer comment répartir l’activité en fonction de la saisonnalité. Mais, pour illustrer le point dont nous parlons, c’est le besoin en personnel que le service WFM devrait fournir. Notez qu’il n’y a pas qu’une seule réponse possible, il y a plusieurs hypothèses différentes dans un simple tableau. A partir de cette information, le management peut décider si cela vaut la peine de modifier l’objectif de Qualité de Service, soit pour économiser, soit pour améliorer la Satisfaction Client et donc dépenser plus. C’est également un outil très utile pour démontrer l’impact du Shrinkage sur le calcul du besoin en personnel.

Sur la base d’un coût annuel de 50k€ par conseiller, voici les montants consolidés :

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Cela vaut la peine de souligner qu’avec les mêmes hypothèses initiales (charge de travail et TMT), les coûts peuvent aller de 550K€ à 1,1M€, soit du simple au double. Il est alors essentiel d’être transparent sur ces éléments afin que des décisions pertinentes soient prises. Aucun centre de contact ne fonctionne avec un Shrinkage nul mais avoir cette hypothèse comme point de référence permet de bien centrer le débat. La plupart du temps le Shrinkage est négligé et est perçu comme un coût incompressible. De plus, les écarts sur le besoin en personnel étudiés ici sont assez faibles car la file d’attente en question n’est que de 100 appels par heure. Sur des volumes plus importants, vous constateriez des différences bien plus importantes.

Les meilleurs équipes de Workforce Management vont présenter plusieurs scénarios pour l’équipe dirigeante. Cette dernière devra faire un compromis entre la Qualité de Service, la charge des conseillers et les marges. Pour faire ces arbitrages, le management a besoin de données consolidées et des analyses du service WFM. Les données permettent de chiffrer et les analyses évaluent l’impact. Par exemple, il est possible de baisser drastiquement l’objectif de Qualité de Service et donc de dimensionner les équipes en conséquence pour baisser les coûts. Mais, si vous faites ca, le taux d’occupation de vos conseillers va exploser, ce qui va générer de potentiels burn-out et augmenter certainement le turnover. Cette décision a donc des impacts sur les employés et les coûts associés à leurs remplacements.

Alors, comment s’en sortir ?

Après avoir déroulé plusieurs scénarios et que le management ait validé l’approche ascendante, il faut la réconcilier avec l’approche descendante. Sans cette harmonisation, le travail réalisé ne sera qu’un pur exercice intellectuel. Si les décisionnaires adoptent l’approche ascendante et valident les données soumises, alors tout est en ordre de marche. Si ce n’est pas le cas et que le nombre d’employés budgété est inférieur à votre demande alors l’équipe Workforce Management se doit de publier la Qualité de Service attendue. Faire cela assure une transparence totale et les attentes sont ainsi clarifiées. Il y a un fossé entre ce qui est nécessaire et ce qui est budgété. Cela signifie un niveau de service plus faible ou alors plus d’heures supplémentaires ce qui augmentera les coûts.

Ce processus n’arrivera à maturation qu’après plusieurs exercices budgétaires. Commencez simplement. Publiez votre besoin, présentez des scénarios pour afficher des hypothèses sur la Qualité de Service et/ou le Shrinkage, identifiez les écarts entre ce qu’on vous alloue comme ressources et ce dont vous avez besoin. Cela provoquera des discussions constructives et conduira toute l’entreprise sur le chemin du succès.