5 mythes sur la prévision en centre de contacts à ne pas croire

Charles Watson Workforce Management 23 nov. 2018 6 min de lecture

Si vous faites de la prévision ou du Workforce Management (WFM) depuis suffisamment longtemps, vous entendrez forcément parler de tout ce qui ne fonctionne pas pour la planification en centre de contacts. Les mauvaises informations se passent souvent d’utilisateur en utilisateur ou les gens construisent des modèles de prévision qu’ils aiment mais sont incapables d’ajuster leur méthodologie avec la croissance ou les évolutions du business. Pourtant il y a des techniques applicables à la prévision en centres de contacts.

Ca relève même de l’art lorsqu’il s’agit de planifier efficacement les ressources. Alors que chaque entreprise doit déterminer quel est le meilleur processus de prévision, voici quelques mythes courants dans les centres de contacts.

Mythe n°1 : Prévoir la moyenne est le meilleur moyen de déterminer le besoin

Il y a définitivement une place pour les moyennes lors de la prévision. Si vous avez besoin d’avoir une estimation macro du nombre d'Équivalent Temps Plein (ETP) dont vous avez besoin, il vous suffit de prendre le volume et le Temps Moyen de Traitement (TMT) pour calculer la charge de travail.

Cependant, vous ne pouvez pas vous arrêter là.

Il faut analyser plus en profondeur. Si votre moyenne est constituée par exemple à 10% d’une population qui a un TMT très faible et 90% avec un TMT modérément haut (juste au dessus de la moyenne), alors votre moyenne peut changer fortement si quelqu’un dans ces 10% quitte la société ou se retrouve en arrêt maladie.

Si vous comprenez les écarts potentiels de ce cas de figure, cela vous permet de le prendre en compte lors de la construction des plannings.

Une option possible est de sur-staffer sur certains intervalles horaires qui sont sensibles afin de protéger la qualité de service.

Mythe n°2 : Prendre en compte le Shrinkage en l’ajoutant au besoin

On constate cela très souvent lors de la prise en compte du Shrinkage (ensemble des temps non productifs de vos agents). Si votre besoin de base est de 100 et que vous avez 30% de Shrinkage, il ne suffit pas de multiplier 100 par 1.3 pour obtenir 130.

La raison est que votre Shrinkage de 30% est à retirer du besoin final. Si vous prenez 130, ce qui correspondrait à votre nombre d’employés planifiés, alors 30% de 130 correspond à 39 ETP.

Donc vous allez perdre 39 employés à cause du Shrinkage et vous n’en aurez que 91 pour prendre vos appels.

Par conséquent, vous n’atteindrez pas votre objectif de qualité de service.

Afin de déterminer le bon nombre d’employés planifiés, il faut diviser le total par l’inverse du Shrinkage. En l’occurrence, il faut prendre 100 / (1 - 0.30).

Cette formule répond simplement à la question “Combien représente 7% de votre besoin de 100 ETP ?”. Et c’est bien l’équation à résoudre puisque vous avez besoin de finir avec 100 ETP productifs après avoir appliqué les 30% de Shrinkage.

Mythe n°3 : la performance passée est un indicateur fiable pour le futur … besoin de rien d’autre.

Oui, vous avez besoin des données historiques comme élément essentiel de votre prévision. Mais ca ne suffit pas. Tellement de choses peuvent changer et il faut prendre en compte tous les facteurs qui peuvent, dans un certaine mesure, influencer le futur.

Concernant la volumétrie de contacts, cela peut être des éléments de votre activité tels qu’une nouvelle offre ou une campagne marketing.

Concernant le TMT, vous pourriez vous demander s’il y a des changements de procédure ou des incentives pour les agents qui peuvent l’impacter.

Concernant le turnover, il faut vous poser les questions suivantes :

  • Est-ce que les Opérations vont gérer la performance de façon plus dure ou plus souple ?
  • Y-a-t’il des changements internes qui pourraient générer des départs volontaires ?

Mythe n°4 : la prévision à court terme est seulement une répartition par intervalle de la prévision à long terme

Les prévisions à court et long terme reposent sur des méthodologies différentes.

Pour la prévision à long terme, il vous faut regarder les tendances macro, et vous allez probablement étudier le besoin en personnel également à un niveau global.

Les facteurs à prendre en compte peuvent être le climat économique si vous êtes dans la vente ou le nombre prévu d’adhérents si vous êtes dans l’assurance par exemple.

La prévision à long terme permet d’anticiper le recrutement et la formation du personnel. La prévision à court terme est ciblée sur des tendances plus courtes et doit être mise à jour régulièrement.

Lorsque vous vous apercevez que les volumes réels sont différents de ceux attendus, il faut rapidement identifier les causes sous-jacentes. Est-ce que cela va perdurer ? Etait-ce une anomalie ?

Comprendre rapidement et réaliser les changements est essentiel. Les prévisions à court terme influencent les décisions opérationnelles concernant les changements de planning ou les heures supplémentaires par exemple.

Mythe n°5 : les prévisions peuvent être réalisées à 100% dans l’équipe WFM

Il est facile de se laisser entraîner à faire l’intégralité de la prévision au sein de l’équipe WFM.

Vous manipulez beaucoup d’informations et le processus est souvent complexe. Seuls quelques employés sont généralement capables de réaliser les prévisions dans une équipe.

Cependant, des informations critiques permettant de construire la prévision ne sont pas disponibles au sein de l’équipe WFM. Vous devez tenir des réunions régulières avec les autres départements qui ont une activité impactant le centre de contacts.

Votre département des Ventes aura des informations sur le revenu prévu alors que le service Marketing aura connaissance des initiatives qui peuvent modifier les volumes.

Selon votre secteur d’activité, d’autres facteurs peuvent jouer. Identifiez leurs impacts sur les volumes de contacts et les différents départements de votre entreprise qui peuvent modifier la charge de travail.

Conclusion

Lorsque vous réalisez vos prévisions, le tâtonnement est important. Essayez plusieurs méthodes et regardez quel est le meilleur résultat.

Encore plus important, comparez le réel avec la prévision.

Construisez un processus d’amélioration continu pour y intégrer les enseignements et améliorer votre prévision régulièrement.

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